組織の拡大と成長の痛み、そして我々のなすべきこと

投稿者:Goda George
2019/05/02 00:00

兵站の重要性

兵站(簡単にいえば、いくさの後方支援とでもいいましょうか)はとても重要ですね。事業の急拡大は大きなリスクを伴います。なので、この「兵站」を考慮しながら戦(いくさ)を進める必要がありそうです。拡大しすぎて自己崩壊(自滅)するというものですね。特に競合を意識しすぎる場合は、相手の動きに左右されて自壊に追い込まれる可能性があります(競争よりも独占を)。また、投資家の意向に左右されて本来の形を築けない可能性もあるでしょう。短期間のバイアウトもあり得ますが、企業が生き延びるためにも下記は重要なポイントですね。

そもそも我々は何のために存在しているのか

スタートアップにおける兵站

特に急成長を伴うスタートアップではこの問題は大きいと思います。採用、制度、オペレーションのマニュアル化、システム化などなど。鳴かず飛ばずの状態が続いて、急にヒットが出ると自動的に急浮上(自力で制御できない成長)する可能性があります。そうなると、今度は兵站の問題が大きくなります。

The Processの図は有名ですが(Slide20を参照)、この約束の地の後ですね。ゼロがイチとなり(多くの場合、Slide20の偽りの希望の可能性がありますが。。)、Product Market Fitが起こった後ですね。初動のメンバーはまずはゼロをイチへというところまでは一致団結(していない場合もありますが)ですが、それ以降に成長による痛みが出てまいります。

成長(Evolution)の痛みとRevolution

グレイナーの企業成長の5段階「Evolution and Revolution as Organizations Grow」は有名ですが、最初の図のHow Companies GrowでEvolutionとRevolutionを使い分けていることが興味深いです。組織の成長の過程において連続的な成長(Evolution:進化)が続くことは無く、時折、Revolution(革命)が必要になるということです。「ベンチャー企業における5つの成長痛」にグレイナーの話はまとまっております(実例的には食い違う意見は、ベンチャーの“成長痛”か?も参考になります)。

ここは答えはないものの「30人・50人・100人の壁!?ベンチャーの組織が壊れる理由」あたりは参考になりますし「ベンチャー企業の成長痛 「組織拡大」の壁はこう超える」も実例を用いてとても参考になります。正解はないので、様々な取組を経て今に至る、生き残ったらそれが結果的に成功とみなせるというところではないかと。「チームの規模に応じてリーダー自身も変化すべき」も参考になります。リーダー自体も変わらないとなりません。

事業そのものとは直接関係の無さそうなインセンティブも組織を蝕みそうです「ネットフリックスの元最高人事責任者は、ベンチャーの従業員特典に警鐘を鳴らす」。

本当に重要なことは世界を変えるために何をすべきかということ
Original
投稿者
Goda George
共同代表 取締役:01Booster Inc.

MBA、理工学修士。東芝の重電系研究所・設計を経て、同社でSwedenの家電大手とのアライアンス、中国やタイなどでのオフショア製造による白物家電の商品企画を実施。村田製作所にて、北米向け技術営業、Motorolaの全世界通信デバイス技術営業を実施、その後、同社の通信分野のコーポレートマーケティングにて全社戦略に携わる。スマートフォン広告のNobot社に参画、同社Marketing Directorとして主に海外展開、イベント、マーケティングを指揮、KDDIグループによるバイアウト後には、M&Aの調整を行い、海外戦略部部長としてKDDIグループ子会社の海外展開計画を策定、2012年3月末にて退社。現在は01Boosterにて事業創造アクセラレータを運用すると共にアジアにおけるグローバルインキュベーションプラットフォーム構築を目指す。

Goda George の新着記事